Home » Blog » Zur Ehrenrettung des Generalisten: Warum das “T-Shaped-Marketer-Modell” Quatsch ist

Zur Ehrenrettung des Generalisten: Warum das “T-Shaped-Marketer-Modell” Quatsch ist

Gerade scheint sich das “T-Shaped-Marketer-Modell” von digitalmarketer.com unter Marketers sehr großer Beliebtheit zu erfreuen. Helena Schachtschabel hat auf 121Watt einen sehr ausführlichen Blog-Artikel darüber verfasst und auch Michael Janssen und Olaf Olleck Kopp – um nur ein paar Namen zu nennen – haben auf ihren Social Media Kanälen Beiträge darüber veröffentlicht. Auch in meinem beruflichen Umfeld stieß das Modell auf viele offene Ohren und wurde fleißig geteilt.
Aber bereits von Beginn an, kam mir persönlich an dem Modell etwas seltsam vor. Es war für mich irgendwie nicht “rund” und zu eindimensional. Eine Spurensuche!

Das Modell in Kürze – eine Zusammenfassung

Das “T-Shaped-Marketer-Modell” beschreibt knapp zusammengefasst die Herausforderung der Generalisten, ihr Wissen in einer Spezialrichtung (z.B. SEO, Social Media, Programmieren etc.) zu vertiefen. Also z.B. der Marketing-Generalist mit der Breite an Wissen und mit dem Überblick über alle/viele gängigen Marketing-Disziplinen und der Marketing-Spezialist mit tieferem Wissen in einer dieser (Teil-)Disziplinen. Als Modell entsteht so ein “T”, wobei das “Generalwissen” den oberen Querbalken und das “Spezialwissen” einen (oder mehrere) der senkrechten Balken darstellt. Siehe die beiden eingebunden Social Media Beiträge.

 

Siehe auch Beitrag auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/posts/michael-janssen-a5340213_bist-du-ein-t-shaped-marketer-also-activity-6683292693797359616-Z0h6/ [Beitrag konnte leider nicht direkt eingebunden werden]

 

Top-down oder Bottom-up

Es gibt beim “T-Shaped-Marketer-Modell” zwei grundlegend unterschiedliche Leserichtungen: top-down oder bottom-up. Also der Generalist, der sich in eine Disziplin einarbeitet oder der Spezialist, der über den Tellerrand hinaus blickt und das “Generalwissen” erlernt. Es geht beim “T-Shaped-Marketer-Modell” damit um eine Mischung aus Generalist und Spezialist. Während Michael Janssen und Olaf Olleck Kopp das Modell in ihren Social Media Beiträge noch recht knapp halten (beide verwenden das gleiche Schaubild) geht Helena Schachtschabel deutlich tiefer in die Thematik. Und bereits hier kamen mir die ersten Zweifel.

Helena Schachtschabel erstellt ihr eigenes und deutlich detaillierteres Schaubild und teilt das “Generalisten-Wissen” (also den Querbalken) in drei größere Komplexe auf. Das “allgemeine Grundwissen”, die “Marketing-Grundlagen” und die “kanalspezifische Expertise”. Als “allgemeines Grundwissen” zählt sie Verhaltenspsychologie, Storytelling, Statistik, Designgefühl, Branding und Kommunikation auf. Im Bereich “Marketing-Grundlagen” werden zudem Texten, Designkenntnisse, A/B-Testen, Sales Funnel, Customer Journey sowie HTML und CSS aufgeführt. Last but not least sind im letzten Bereich dem “kanalspezifischen Wissen” Dinge wie SEO, SEA, Social Media, Webanalyse, CRO, Multimedia, E-Mail Marketing, PR und Pais Ads aufgeführt.

Und hier nähern wir uns langsam dem ersten Kernproblem – die Menge des verlangten Wissens wird immer größer.

Exkurs Kernproblem: Ich möchte an dieser Stelle deutlich sagen, dass dieser Text nicht als persönlicher Angriff auf Frau Schachtschabel oder Michael Janssen und Olaf Olleck Kopp zu verstehen ist. Es geht mir rein um die inhaltliche Analyse des “T-Shaped-Marketer-Modells” und die Auswirkungen auf das Berufsfeld Marketing. Alle drei erwähnten Personen sind Experten auf ihrem Gebiet mit vermutlich mehr Berufserfahrung als ich.

Aus “T” wird “M” – wie viel soll denn noch sein?!

Im weiteren Schaubild erweitert Helena Schachtschabel das “T-Modell” zum “M-Modell”. Der Marketing-Mitarbeiter benötigt neben dem “Generalisten-Wissen” und einer der Spezialisten-Disziplinen dann auch noch (halb-)tiefes Wissen in 2-3 anderen Disziplinen. Das benötigte Wissen des einzelnen Mitarbeiters wird immer mehr und immer tiefer. Bildlich entsteht so ein “M”. Es kommt – frei nach Bourdieu – zu einer Titelinflation des “Generalisten-Wissens” und damit zur Titelinflation des Generalisten an sich. Das “Generalisten-Wissen” wird sozusagen als Grundvoraussetzung und als automatisches Beiwerk gesehen, welches jeder (Marketing-)Mitarbeiter als Basis mitbringen muss. Das “edle Wissen” ist nur das “Spezialisten-Wissen”.

… wie soll man zu einem echten Experten heranwachsen, wenn man versucht auf allen Bühnen gleichzeitig zu spielen? Nur einem T-shaped Marketer, der sich auf einen Bereich spezialisiert hat, ist es möglich, in diesem Bereich ein echter Spezialist zu werden und somit Anerkennung zu erhalten. (Quelle: 121Watt)

Der Generalist kommt bei diesem Zitat nicht wirklich gut weg und wird als “kein echter Spezialist” deklassiert. Wenn man sogar das Modell noch weiter treibt, wird aus dem T-Modell (ein Längsbalken), ein M-Modell (zwei oder drei Längsbalken) und dann ein “Marmeladen-Modell” (eigene Wortkreation), bei dem die Balken des “Spezialwissens” wie Marmeladennasen am Glas nach unten rinnen. Irgendwann reicht neben dem “Generalisten-Wissen”, eine oder zwei “Teildisziplinen” nicht mehr aus. Dann kommt eine dritte und eine vierte Disziplin hinzu und irgendwann sind alle im Burn-Out oder – und das ist wichtig zu bedenken – wir mutieren dann doch wieder zu “Hans Dampf in allen Gassen”, da wir vermutlich rein von der Hirnkapazität und der Zeit, nicht in drei, vier, fünf oder sechs “Spezialisten-Disziplinen” gut sein können respektive dieses Detailwissen haben können. Genau dann beißt sich die Katze erneut in den Schwanz und wir wiederholen die gleichen Fehler von vorne und dünnen das Wissen unweigerlich wieder aus. Zeit für eine neue Lesart.


Messenger-Newsletter

E-Mail-Newsletter


Der Generalist ist der Spezialist für das “Generalwissen”

These: Der Generalist hat aus drei Gründen an Ansehen verloren. A.) da es viele schlechte/unerfahrene Generalisten gibt, b.) da sich viele “Nicht-Spezialisten” fälschlicherweise salopp als Generalisten bezeichnen und c.) weil der professionelle Generalist tief in die Unternehmens- und Produktführung eingegliedert sein muss und auch sehr viel Einfluss nehmen können muss. Da die Marketing-Abteilungen aber immer mehr an strategischem Einfluss im Unternehmen verlieren, verliert auch der Generalist mit seinem Wissen und seinen Fähigkeiten immer mehr an Gestaltungsmöglichkeit. Was übrig bleibt, ist ein machtloser Generalist, der sein Wissen nicht entfalten respektive ausspielen kann. Durch die Operationalisierung der meisten Marketing-Abteilungen ist der Generalist (meistens in Form eines ‘Head of Marketing’ oder ‘Chief Marketing Officer’) fast schon wegrationalisiert oder an den Rand gedrängt worden.

Ein Generalist ist aber ein Spezialist für komplexe Zusammenhänge und das große Ganze. Also ein Spezialist für die großen Fragen und Antworten im Unternehmen, im Marketing und vielleicht auch in der Gesellschaft im weitesten Sinn (Stichwort: Markt- und Gesellschaftsforschung).

Im Artikel “Generalisten stärker gefragt” der Firma Compusafe spricht sich der anonyme Autor (vermutlich ein Mitarbeiter des Unternehmens) klar für den Generalisten aus. Es geht dabei im breitesten Sinn um einen Leader, der alle Teile zusammenhält und die Prozesse nicht nur aus Sicht der IT, sondern auch aus der Sicht von Fachabteilungen beurteilen kann. Es geht um eine Kombination aus Technikwissen, betriebswirtschaftlichem Wissen und auch Wissen über die Wertschöpfungskette. Es geht um das “Brücken bauen” zwischen IT, Business, Fachbereichen und Kundenwünschen sowie Marktanforderungen – und in gewisser Weise auch immer mehr um gesetzliche Vorgaben und psychologische Strömungen. Eine enorme Verantwortung.

Stattdessen läuft es mehr und mehr auf integrative und soziale Fähigkeiten hinaus. Denn neue unbekannte Techniken, die auf die Mitarbeiter zukommen, sind immer auch begleitet von Vorbehalten und Ängsten. Diese gilt es zu erkennen und abzubauen. […] Der Generalist symbolisiert die Speerspitze der Digitalisierungs-Bewegung [eigene Hervorhebung; Anm. der Red.]. Die jeweiligen Spezialisten brauchen möglichst viel Felderfahrung bei der Strategiefindung und Umsetzung unterschiedlicher Digitalprojekte. Obendrein sollten sie auch prozessaffin sein. Schließlich müssen agile Entwicklungen anschließend in nutzbare Anwendungen umgewandelt werden. Wer hier nur sein Technikverständnis einbringt und dafür sorgt, dass das Endprodukt entwickelt wurde, kann nicht mehr punkten. Erst wenn mit möglichst vielen Abteilungen gearbeitet wurde, womit gleichzeitig neue Prozesse eingeübt werden, verfügt der Mitarbeiter über das richtige Set an Fähigkeiten.

Sogar für die Technik verliebte Automobilindustrie zeichnet der Autor das leicht humoristische Bild eines Autos, in dem der Generalist am Steuer sitzt, während die Spezialisten auf dem Rücksitz Platz nehmen.

“Liebe Generalisten, lernt Eure Vielfalt zu schätzen”

So der Titel des Xing-Beitrags von Dr. Bernd Slaghuis zum Thema Generalisten, in dem er sehr schön auch die innere “Zerrissenheit” der meisten Generalisten beschreibt, in keiner Disziplin gut genug zu sein. Täglich treffen Generalisten auf Spezialisten, die Experten in einem bestimmten Gebiet sind. Der Generalist springt – salopp formuliert – von Enttäuschung zu Enttäuschung. So entsteht aber auch das Vorurteil: “Generalisten können alles etwas, aber nichts richtig” oder auch “Hans Dampf in allen Gassen” oder englisch “Jack of all trades and master of none”. [siehe auch Kommentare unter dem Beitrag]

Doch auch Dr. Bernd Slaghuis arbeitet in seinem Artikel – vielleicht unbewusst – den oben erwähnten Werteverfall der meisten Marketing-Abteilung heraus:

Spezialisten suchen Stellen, Generalisten finden Arbeitgeber. […] Die meisten Generalisten benötigen ein gutes Maß an Freiheit mit Entscheidungs- und Gestaltungsspielräumen. Sie möchten mit Vertrauen geführt werden und wünschen sich Führungskräfte als Mentoren auf Augenhöhe statt kontrollierender Chefs. Ein starkes Team, das gemeinsam an einem Strang zieht und Ziele verfolgt ist vielen ebenfalls wichtig. Eine Unternehmenskultur, in der echte Macher/innen nicht nur still geduldet werden, sondern Wandel explizit gewünscht ist.

Wenn dieser Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum fehlt, da die Marketing-Abteilung zu einer operativen Einheit heruntergestuft wurde, wie kann dann der Generalist überhaupt tätig werden und sein Vorteile ausspielen und damit sein Wissen sichtbar machen?
Aber genau dieser Über- bzw. Durchblick und die damit verbundene Fähigkeit komplexe Zusammenhänge zu verstehen wird in einer immer komplexer werdenden Welt zunehmend wichtiger.

Ich bin überzeugt davon, dass wir in Zukunft sowohl Generalisten als auch Spezialisten in unserer Arbeitswelt benötigen – womöglich sogar stärker Generalisten. Denn es wird immer mehr darauf ankommen, sich innerhalb einer Organisation flexibel sowohl auf neue Themenfelder als auch unterschiedliche Teamkonstellationen einstellen zu können. Zusammenarbeit in Projekten, agiles Arbeiten, vielleicht sogar der temporäre Wechsel zwischen Führungs-, Projekt- und Expertenrolle werden zunehmen. Generalisten trainieren und lieben Flexibilität, Spezialisten werden sich hierbei tendenziell schwerer tun.

Alles also nur eine Frage des Hierarchie-Levels?

Der Generalist benötigt (in diesem Marketing-Beispiel) neben einer “einflussreichen” Marketing-Abteilung und einem durch Freiheiten definiertes Umfeld auch die hierarchische Position etwas bewegen zu können. Vielleicht liegt hier auch ein weiterer Krux. Ein Generalist nimmt meistens die Position eines Abteilungsleiters, eines ‘Head of Marketing’ oder eines ‘Chief Marketing Officers’ (neuerdings auch ‘Chief Brand Officers’) ein. Diese Stellen sind – rein mathematisch gesehen – deutlich dünner gestreut als die Positionen normaler Teammitglieder. Um auf ein Hierarchielevel zu kommen, in dem das “Generalisten-Wissen” also perfekt ausgespielt werden kann, sind u. U. viele Jahre als operatives Teammitglied notwendig. Und hier gewinnen die Spezialisten. Diese werden als Teil des Teams für eine ganz bestimmte Aufgabe angeheuert und je besser sie diese Aufgabe beherrschen (Stichwort: tiefes “Spezialwissen”) desto höher ihr Wert für das Unternehmen und ihr Prestige als Experte.

Fazit

Der Generalist ist alles andere als ein “Hans Dampf in allen Gassen” und weit davon entfernt “von allem etwas, aber nichts richtig zu können”. Der Generalist ist ein Experte darin komplexe Zusammenhänge zu erkennen und aus den Einzelteilen mehr als nur die Summe zu machen. Gute Generalisten sind Visionäre, Leader und Strategen. Hierfür benötigen Sie aber Freiräume, Gestaltungsmöglichkeiten und auch Einflussmöglichkeiten, da sie sonst ihre Fähigkeiten nicht ausspielen können. Der Generalist ist damit auch kein Gegenstück zum Spezialisten, sondern wie oben erwähnt, der Spezialist für das große Ganze. Und auf keinen Fall ist komplexes “Generalisten-Wissen” so beliebig, dass es als Grundwissen von allen Mitarbeitern verstanden werden kann. Dr. Bernd Slaghuis geht sogar soweit zu sagen, dass die oben erwähnte Bottom-Up-Leserichtung – also der Spezialist der Generalist werden will – deutlich schwieriger ist, als die Top-Down-Leserichtung. Hier kommt es sicherlich auf jeden Menschen an sich an und pauschal wird man das kaum zufriedenstellend beantworten können. Fakt ist jedoch, dass der Generalist wieder deutlich mehr Raum und Anerkennung erfahren muss. Nicht aus rein sentimentalen Gründen, sondern weil er oder sie mit seiner oder ihrer Kreativität der Treiber der Digitalisierung im Unternehmen im Allgemeinen und im Marketing im Speziellen und damit entscheidend für den unternehmerischen Erfolg ist. Gute Generalisten machen aus einem Team von Spezialisten eine schlagkräftige Einheit.

Oder glauben Sie, Steven Jobs oder Bill Gates wurden je gefragt, ob sie als kreative Visionäre und Strategen SEO, PHP, CSS, Grafik-Programme oder A/B-Tests beherrschen?



Kostenloser E-Mail Newsletter



Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.