In dem früheren Artikel “Leadership: Antworten auf Fragen, die keiner gestellt hat” habe ich versucht, den Umgang mit Problemen und mit “Problem-Findern” – also den Menschen, die auf Probleme hinweisen – im Unternehmen etwas näher zu beleuchten. In diesem Artikel soll es darum gehen, Probleme gar nicht erst sehen zu wollen. Eine Art “Problem-Blindness” oder auch “Toxische Positivität”, die sich leider in vielen Unternehmen eingeschlichen hat.
Toxische Positivität ist ein wachsendes Problem in vielen Unternehmen, das die authentische Problemlösung und die langfristigen Erfolgsaussichten gefährden kann. Die Vorstellung, dass immer nur eine positive Haltung eingenommen werden sollte, führt im Umkehrschluss zu einer Ablehnung von Herausforderungen und kann die Unternehmensziele langfristig beeinträchtigen. In diesem Artikel werden die Ursprünge der toxischen Positivität in Unternehmen untersucht, ihre Auswirkungen auf Unternehmensziele und wie eine Balance zwischen Positivität und Realismus zu nachhaltigem Erfolg führen kann. Und vor allem, was Leadership damit zu tun hat.
Verständnis von toxischer Positivität
Definition und Überblick
Toxische Positivität bezieht sich auf das übermäßige und unreflektierte Streben nach positiver Haltung in allen Situationen. In einem Unternehmenskontext wird dies oft zur (kulturellen) Norm, sodass Probleme und negative Emotionen unterdrückt werden, anstatt sie zu adressieren. Dies kann dazu führen, dass echte Bedenken nicht zur Sprache kommen und entscheidende Probleme nicht angegangen werden. Frei nach dem Motto: “Von Problemen will ich nichts hören.”
Historischer Kontext
Das Konzept von toxischer Positivität ist eng mit der Positivpsychologie und der Selbsthilfebewegung verbunden, die das optimistische Denken fördern. Im Unternehmenskontext kann diese Haltung jedoch in extreme Formen übergehen, in denen kritische Probleme nicht anerkannt werden, um das Bild einer perfekten, positiven Organisation aufrechtzuerhalten oder wie im Artikel “Leadership: Antworten auf Fragen, die keiner gestellt hat” beschrieben, nicht als Nestbeschmutzer zu erscheinen und so die eigene Karriere zu gefährden.
Unterschied zur echten Positivität
Echte Positivität zeichnet sich durch eine ausgewogene Perspektive aus, bei der Optimismus mit der Anerkennung von Schwierigkeiten kombiniert wird. Im Gegensatz dazu versucht toxische Positivität aus diversen Gründen, eine unrealistische und verzerrte Darstellung der Realität zu fördern, was langfristig zu Ineffektivität führen kann.
Die Ursprünge toxischer Positivität in Unternehmen – oder: Toxisch positive Kultur ist Strategie zum Frühstück
Kulturelle und organisatorische Faktoren
Ein starker Drang, eine optimistische Unternehmenskultur zu fördern, kann die Ursache für toxische Positivität sein. Der Wunsch, die Moral zu steigern oder Konflikte zu vermeiden, führt häufig dazu, dass echte Probleme nicht angesprochen werden. Dieser Druck, stets positiv zu bleiben, kann die Problemlösungsfähigkeiten der Organisation erheblich beeinträchtigen.
Unter gewissen Umständen kann es aber auch vorkommen, dass CEO und Geschäftsführer aus Stolz oder Angst um ihren Ruf nicht möchten, dass Mitarbeiter Probleme ansprechen. Hier stellt sich dann die Frage, wie gut die Leadership-Eigenschaften und die damit verbundene Fähigkeit, die eigenen Fehler einzugestehen und anzupacken, bei der jeweiligen Geschäftsführung ausgeprägt sind. Es wäre jedoch zu allgemein einen monokausalen Zusammenhang zwischen einer toxischen positiven Unternehmenskultur und Charaktereigenschaften eines Menschen herzustellen. Die Gründe sind oft vielfältig.
Beispiele aus der Unternehmensgeschichte
Es gibt zahlreiche historische Beispiele, in denen toxische Positivität zu Fehlschlägen führte. Ein bemerkenswertes Beispiel aus der Technologiebranche ist die Dotcom-Blase, in der Unternehmen unrealistische Wachstumsprognosen aufstellten und dabei ignorierten, dass ihre Geschäftsmodelle langfristig nicht tragfähig waren.
Auswirkungen auf Unternehmensziele
Verdeckung echter Probleme
Toxische Positivität kann die Wahrnehmung und Bearbeitung realer Probleme behindern. Wenn sich Mitarbeiter gezwungen sehen, eine positive Haltung zu wahren, zögern sie oft, auf Probleme hinzuweisen, was zu einem Mangel an Problembewusstsein führt. Ohne adäquate Auseinandersetzung mit diesen Problemen können diese eskalieren und das Unternehmen schädigen. Im schlimmsten Fall können langjährige Mitarbeiter auch in eine Art Selbstsuggestion verfallen und Probleme wirklich nicht mehr sehen – die “Problem-Blindess” ist geboren.
Förderung oberflächlicher Lösungen
Ein ausschließlicher Fokus auf Positivität kann auch dazu führen, dass oberflächliche Lösungen bevorzugt werden. Diese mögen kurzfristig Erleichterung verschaffen (da man schließlich keine Probleme, sondern nur “Herausforderungen” hat), beseitigen jedoch nicht die tieferliegenden Ursachen von Problemen. Dies kann einen Zyklus von wiederkehrenden, ungelösten Problemen zur Folge haben, die im Worst-Case kumulieren und dann später komplett eskalieren. Der berühmt-berüchtigte “Knall” ist die Folge.
Ignorieren von Grundursachen
Die Verleugnung von zugrunde liegenden Ursachen schwächt das Unternehmen auf lange Sicht. Ohne eine gründliche Ursachenanalyse bleibt das Unternehmen in einem Zustand der Selbstzufriedenheit und behindert damit Innovation und Anpassungsfähigkeit.
Fallstudien zu schädlichen Ergebnissen
Gescheiterte Projekte aufgrund toxischer Positivität
Projekte, die unter dem Druck toxischer Positivität durchgeführt werden, scheitern häufig. Ein Beispiel ist ein Unternehmen, das ohne fundierte Analyse ein großes Projekt startete, nur weil eine positive Stimmung erzeugt werden sollte. Kritische Rückmeldungen wurden abgewiesen, was zu einem Misserfolg des Projekts führte.
Zu den Beispielen zählen u.a. auch:
- WorldCom und Bernard Ebbers
WorldCom, einst zweitgrößtes US-Telekommunikationsunternehmen, geriet unter CEO Bernard Ebbers in Schwierigkeiten. Um den Aktienkurs künstlich hochzuhalten, fälschte er Buchhaltungseinträge, statt die Probleme zu lösen. Dies führte zum Bankrott und seiner Verurteilung wegen Betrugs. - Lehman Brothers und Richard Fuld
Lehman-CEO Richard Fuld setzte trotz Warnsignalen auf riskante Investitionen in Hypothekenpapiere. Er erkannte die Gefahren nicht, was zum Zusammenbruch der Bank und zur globalen Finanzkrise beitrug. - Toys „R“ Us und Dave Brandon
Unter CEO Dave Brandon ignorierte Toys „R“ Us den Wandel im Einzelhandel. Statt in E-Commerce zu investieren, wurden Kostensenkungen und Filialschließungen priorisiert. Die fehlende Anpassung führte zum Bankrott. - Parmalat
Die Finanzdirektoren von Parmalat verschleierten über Jahre hohe Schulden. Als die Wahrheit ans Licht kam, brach das Unternehmen zusammen. - Twitter/X und Elon Musk
Elon Musk wollte Twitter mit Twitter Blue (heute: X Premium) zu einem Abo-Dienst umbauen und versprach sich bis 2028 10 Mrd. Dollar. Die Mitarbeiter, die davor warnten, wurden entlassen. Am Ende (Nov. 2024) kamen 1% der Nutzerbasis und 1,4 Mio. Dollar und jede Menge anderer Probleme heraus.
Langfristige Schäden am Unternehmensimage
Toxische Positivität kann den Ruf eines Unternehmens nachhaltig schädigen. Wenn ein Unternehmen ständig Probleme ignoriert, verlieren Kunden und Partner das Vertrauen. Dies hat langfristige negative Auswirkungen auf die Markenwahrnehmung und den Markterfolg. Denn eines ist klar, Kunden sind nicht dumm. Sie erkennen, wenn Prozesse unrund laufen und Versprechungen gemacht werden, die nicht einzuhalten sind.
Perspektiven der Mitarbeiter
Stimmen von Mitarbeitern, die toxische Positivität erleben
Mitarbeiter, die toxische Positivität erleben, berichten von einem Gefühl der Isolation. Ihre Bedenken werden als negativ angesehen, als Unruhestifter oder sogar Nörgler, was zu einem sinkenden Engagement und einer erhöhten Fluktuation führt. Sie fühlen sich in einem Umfeld, in dem nur Positivität und ständiger “Sonnenschein” erwartet wird, nicht gehört und nicht unterstützt, oder im schlimmsten Fall sogar an den Rand gedrängt und als Nestbeschmutzer gemobbt.
Wie Realisten als Pessimisten wahrgenommen werden
In einer Organisation, die toxische Positivität fördert, werden Realisten, die Probleme aufzeigen und konstruktive Kritik üben, oft als Pessimisten abgestempelt. Diese Fehleinschätzung hindert die Organisation daran, von wertvollem Feedback zu profitieren und treibt Mitarbeiter zuerst in die innere Kündigung und dann in die echte Kündigung.
Leadership: Die Rolle des Managements bei der Förderung von Realismus
Schulungs- und Entwicklungsprogramme
Das Management muss eine Kultur des Realismus aktiv fördern. Schulungs- und Entwicklungsprogramme, die den Umgang mit schwierigen Themen und konstruktiver Kritik betonen, helfen dabei, eine offene und lösungsorientierte Arbeitsumgebung zu schaffen. Das ist alles andere als leicht. Kritik tut weh und manchmal gibt es auch Mitarbeiter, die nörgeln, um gesehen zu werden. Gute Leader können diese Mitarbeiter aber unterscheiden und sehen echte Hilfe, wenn dies ums Eck biegt. Aber nicht nur das. Gute Leader fühlen sich bei Kritik nicht im Ego gekränkt, sondern können ihr Ego hinten anstellen und Kritik – auch wenn sie auf den ersten Blick nicht konstruktiv formuliert ist – auf die Sachebene zurückholen.
Förderung konstruktiver Kritik
Führungskräfte sollten ein Umfeld schaffen, in dem (konstruktive) Kritik willkommen ist. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter lernen, Probleme offen anzusprechen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen – sei es durch Vorgesetzte oder Teammitglieder. Dies fördert eine effektive Problemlösungs- und Innovationskultur. Denn oft sind es die Mitarbeiter, die noch lange vor der Geschäftsführung die Zeichen der Zeit erkannt haben. Wie Tiere – auch wenn der Vergleich hinkt – spüren Mitarbeiter drohende Erdbeben viel früher als die Chefetage.
Es ist die Aufgabe guter Leader, einen Kanal oder ein Ventil für diese Kritik zu finden.
Positivität und Realismus in Einklang bringen
Strategien für effektive Problemlösung
Positivität und Realismus können durch konkrete Strategien in Einklang gebracht werden. Offene Kommunikation, kontinuierliche Verbesserung und datengestützte Entscheidungen sind Ansätze, die helfen, eine ausgewogene Sichtweise zu fördern und langfristige Lösungen zu finden. Dazu gehört neben der oben erwähnten Fähigkeit von Leadern, Kritik anzunehmen, auch das Know-how, Daten lesen zu können und daraus Handlungen abzuleiten.
Es heißt zwar immer, dass Vorgesetzte nicht alles wissen müssen, denn dafür gibt es bekanntlich die Spezialisten im Team. Ein Vorgesetzter muss jedoch als Generalist über so viel Fachwissen verfügen, um die richtigen Fragen zu stellen und die Tragweite der Probleme in seiner Abteilung einschätzen zu können.
Die Bedeutung offener Kommunikation
Offene Kommunikation – inkl. gegenseitiges Vertrauen – ist von zentraler Bedeutung. Unternehmen müssen sichere und transparente Kommunikationskanäle schaffen, in denen Mitarbeiter ihre Gedanken und Sorgen frei äußern können. Dies hilft dabei, Probleme frühzeitig zu identifizieren und schneller zu lösen. Was an dieser Stelle wichtig ist zu erwähnen, ist, dass oft Mitarbeiter zwar das Problem, aber ad-hoc nicht die Lösung benennen können. Ein Punkt, der im Artikel “Leadership: Antworten auf Fragen, die keiner gestellt hat” näher beleuchtet wird. In unserer heutigen Arbeitswelt wird gerne der Karriere-Tipp gegeben, dass man als Mitarbeiter nie Probleme, sondern immer Lösungen bieten soll. Manchmal, und das ist entscheidend, können aber Mitarbeiter nur das Problem benennen. Sei es, weil sie in ihrer Hierarchiestufe nicht alle Informationen haben oder weil sie die Lösung selbst nicht finden können. Dann ist es die Aufgabe des Vorgesetzten, die entsprechenden Informationen zu sammeln und eine Lösung zu erarbeiten. Die Mitarbeiter in Verantwortung zu ziehen, grenzt dann fast schon an Arbeitsverweigerung des Vorgesetzten.
Werkzeuge und Techniken zur Problembewältigung
Ursachenanalyse
Die Ursachenanalyse ist ein essentielles Werkzeug, um die zugrunde liegenden Probleme zu identifizieren. Nur wenn die tatsächlichen Ursachen erkannt und adressiert werden, kann eine nachhaltige Lösung gefunden werden. Ein “husch husch Übertünchen” führt langfristig in eine Abwärtsspirale der Probleme und zu einem Domino-Effekt. Dies erfordert dann jedoch den oben erwähnten Willen und das entsprechende Know-how der Führungskraft – aka Leader.
Problemlösungsrahmen
Neben Vertrauen und psychologischer Sicherheit, die es Mitarbeitenden ermöglichen, Probleme offen anzusprechen, benötigt es auch einen klaren Rahmen, um diese Anliegen strukturiert zu kommunizieren.
Dafür bieten sich verschiedene Formate an:
- Meetings – sowohl im Team als auch in 1:1-Gesprächen
- Schriftliche Kommunikation – über E-Mails, Chatnachrichten oder dokumentierte Berichte
Eine bewährte Methode kann sein, Probleme schriftlich in einer strukturierten Form darzulegen – beispielsweise in einem kurzen Bericht von mindestens einer Viertel- bis halben DIN-A4-Seite. Dies hilft, das Problem klar zu benennen und erste Lösungsansätze zu entwickeln.
Auch etablierte Prozesse aus der agilen Arbeitsweise, wie regelmäßige Retrospektiven oder Quartals-Workshops, bieten einen festen Rahmen, um Herausforderungen systematisch zu analysieren und im Team zu lösen. Selbst wenn agile Methoden nicht für jede Organisation optimal sind, kann die Idee fester Reflexionsformate wertvolle Impulse liefern.
Letztlich bleibt jedoch entscheidend, dass ein vertrauensvolles Umfeld geschaffen wird – ein echter Safe Space, in dem Mitarbeitende sicher sein können, dass ihre Anliegen gehört und ernst genommen werden.
Die Psychologie hinter dem Leugnen von Problemen
Kognitive Dissonanz in der Unternehmenskultur
Mitarbeiter können sich in einer toxischen Unternehmenskultur kognitive Dissonanz ausgesetzt sehen. Der Druck, positiv zu bleiben, während gleichzeitig Probleme sichtbar sind, führt dazu, dass diese Probleme heruntergespielt oder geleugnet werden, um die innere Spannung zu verringern.
Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz
Psychologische Sicherheit ist eine Voraussetzung für die effektive Bewältigung von Problemen – aber auch für gute Leistungen im Allgemeinen. In einer sicheren Umgebung können Mitarbeiter ihre Bedenken ohne Angst vor negativen Konsequenzen äußern. Dies fördert eine offene, lösungsorientierte Kultur.
Vorteile einer direkten Problembewältigung
Verbesserte Entscheidungsfindung
Die direkte Auseinandersetzung mit Problemen verbessert die Entscheidungsfindung. Organisationen, die Schwierigkeiten proaktiv angehen, treffen informierte, fundierte Entscheidungen, die langfristig zum Erfolg führen. Durch proaktives Handeln kann zudem ein Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz geschaffen werden.
Erhöhte Innovation und Kreativität
Wenn Probleme offen angesprochen werden, fördert dies Kreativität und Innovation. Mitarbeiter fühlen sich sicherer und sind eher bereit, neue Ideen zu entwickeln, wenn ihre Bedenken ernst genommen werden. Auch hier gilt es, einen gesunden Mittelweg zwischen Innovation und dem Springen von Hype zu Hype zu finden.
Vorbeugung gegen toxische Positivität
Richtlinien und Praktiken
Unternehmen sollten Richtlinien und Praktiken entwickeln, die eine realistische und gesunde Kultur fördern. Regelmäßiges Feedback und Schulungen zur Konfliktlösung sind entscheidend, um toxische Positivität zu vermeiden.
Führungsansätze
Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle bei der Vorbeugung toxischer Positivität. Sie sollten durch ihr eigenes Verhalten ein Beispiel für offene Kommunikation und Realismus geben, um eine Kultur der Transparenz und Problemlösung zu fördern.
Fazit: Der Weg nach vorn
Die Bekämpfung toxischer Positivität erfordert eine bewusste Anstrengung, eine Kultur des Realismus zu etablieren. Unternehmen, die ihre Probleme direkt angehen, können nicht nur ihre Entscheidungsprozesse verbessern, sondern auch ihre Innovationskraft steigern und langfristigen Erfolg sichern. Es benötigt hierfür jedoch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiten, die Leadership – mit allen damit verbundenen Auswirkungen – verinnerlicht haben, ihr Ego hinten anstellen können und gewillt sind, ihre “Untergebenen” zu fordern und zu fördern und einen Sace-Space zu erschaffen, der sowohl den Menschen als auch dem Unternehmen zugutekommt.
Häufig gestellte Fragen (FAQs)
1. Woran erkenne ich toxische Positivität in meinem Unternehmen?
Toxische Positivität zeigt sich oft daran, dass kritische Stimmen unterdrückt werden, Probleme nicht angesprochen werden dürfen und negative Emotionen als „unprofessionell“ gelten. Wenn in Meetings ausschließlich positive Berichte erwünscht sind und konstruktive Kritik als destruktiv abgetan wird, ist das ein Warnsignal.
2. Ist es nicht gut, ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen?
Ja, ein positives Arbeitsumfeld ist wichtig – aber es sollte auf Ehrlichkeit und Offenheit basieren. Toxische Positivität führt dazu, dass Probleme ignoriert werden, was langfristig schädlich ist. Unternehmen sollten stattdessen eine Kultur fördern, die sowohl Erfolge als auch Herausforderungen anerkennt.
3. Wie kann ich als Führungskraft gegen toxische Positivität vorgehen?
Führungskräfte sollten:
- Offene Feedback-Kultur etablieren (z. B. regelmäßige Meetings für ehrliche Gespräche)
- Selbstkritik zulassen und eigene Fehler eingestehen
- Das eigene Ego – auch als Geschäftsführung – hinten anstellen
- Mitarbeiter ermutigen, auch unbequeme Themen anzusprechen
- Kritisches Denken fördern, indem alternative Perspektiven diskutiert werden
- Eine technische Form oder einen Kanal schaffen, um unbequeme Themen zu einem passenden Zeitpunkt und in passender Form zu kommunizieren.
4. Was ist der Unterschied zwischen toxischer und gesunder Positivität?
Gesunde Positivität bedeutet, motiviert und lösungsorientiert zu bleiben, ohne dabei Realitätsverdrängung zu betreiben. Toxische Positivität hingegen ignoriert oder unterdrückt Herausforderungen und vermittelt die falsche Botschaft, dass negatives Denken per se schlecht sei.
5. Kann toxische Positivität die Innovationskraft eines Unternehmens bremsen?
Ja, absolut. Wenn Mitarbeiter aus Angst vor negativem Feedback keine kritischen Fragen stellen dürfen, fehlt es an echten Diskussionen und neuen Ideen. Innovation entsteht oft aus Herausforderungen – toxische Positivität verhindert diesen Prozess.
6. Welche ersten Schritte kann mein Unternehmen gehen, um toxische Positivität zu reduzieren?
- Ehrliche Kommunikation fördern
- Psychologische Sicherheit schaffen, sodass Mitarbeiter ohne Angst Kritik äußern können (Save-Space)
- Fehler als Lernchance betrachten und nicht als Makel
- Kritisches Denken und konstruktiven Widerspruch begrüßen
- Das Wording in Unternehmen so gestalten, dass Wörter wie Probleme oder Konkurrenz nicht mit abgeschwächten Synonymen wie “Herausforderungen” und “Marktbegleiter” ersetzt werden. Gedanken formen bekanntlich Realität.
